Это эссе первоначально появилось в журнале Greater Good, онлайн-журнале Научного центра Greater Good при Калифорнийском университете в Беркли.

Автор: Р. Кит Сойер (доктор философии, профессор психологии и образования Вашингтонского университета в Сент-Луисе).

В 1949 году комик Сид Цезарь собрал легендарную группу комедийных сценаристов и создал один из самых громких телевизионных хитов 1950-х годов — "Your Show of Shows". В команду Цезаря вошли Мел Брукс, Карл Райнер и Нил Саймон. Возможно, это был самый большой штат сценаристов в истории телевидения.

Они разрабатывали шоу в небольшой комнате на шестом этаже дома 130 на Западной 56-й улице в Манхэттене. Цезарь создал веселую и импровизационную обстановку, где команда постоянно подхватывала идеи друг друга. "Шутки менялись по 50 раз", — вспоминал позже Мел Брукс. "Мы брали восьмиминутный скетч и переписывали его за восемь минут". Они постоянно переделывали одну и ту же сцену, пока не появлялось что-то действительно замечательное. Сценаристы чувствовали себя причастными к чему-то большему, чем они сами. Критики и историки телевидения называют это комическим золотом. Я называю это "групповым потоком".

Известный психолог Михай Чиксентмихайи (Mihaly Csikszentmihalyi) придумал термин "поток" для описания особого состояния возвышенного сознания — того, что некоторые люди называют "быть в зоне".

Чиксентмихайи обнаружил, что чрезвычайно творческие люди достигают своего пика, когда испытывают "единое перетекание из одного момента в другой, в котором мы чувствуем контроль над своими действиями и в котором практически нет различий между собой и окружающей средой, между стимулом и реакцией, или между прошлым, настоящим и будущим". Входя в состояние потока, люди самых разных профессий рассказывают о том, что чувствуют себя компетентными и контролирующими, теряют самосознание и настолько погружаются в задачу, что теряют счет времени.

Исследователи потратили много времени на изучение того, как отдельные люди достигают потока и какую пользу это приносит им самим и их работе. Но, как могут подтвердить Мел Брукс и его партнеры по "фабрике смеха" Сида Цезаря, иногда в поток попадают супертворческие коллективы, такие как джазовые ансамбли, театральные труппы или команды авторов комедий.

И в самом деле, групповой поток важен для всех нас, ведь так много наших личных и профессиональных занятий проходит в группах, и все мы хотим, чтобы эти группы были более эффективными и веселыми — будь то спортивная команда, деловая встреча, совет некоммерческих организаций, родительский комитет или отряд бойскаутов. Десятилетия научных исследований показали, что великие творческие способности почти всегда возникают в результате сотрудничества, общения и социальных связей — это опровергает мифический образ изолированного гения. А исследования показывают, что когда группа находится в потоке, она с большей вероятностью решает проблемы с помощью неожиданных и креативных решений.

Как же менеджеры, тренеры и все остальные могут способствовать групповому потоку? Впервые я задался этим вопросом, работая над докторской диссертацией в Чикаго в Чикагском университете. Будучи сам джазовым пианистом, я начал свои исследования с изучения джазовых ансамблей; затем я стал изучать импровизированные театральные группы, бизнес-команды и спортивные команды.

Я обнаружил, что групповой поток — это не просто вопрос удачи. Скорее, он возникает при наличии 10 ключевых условий. В этих 10 условиях мы можем найти уроки для рабочих мест, спортивных команд и практически любых других групп, которые хотят, чтобы их работа была более эффективной и приносила удовлетворение.

Ключи к потоку

Чтобы понять истоки группового потока, нужно немного больше узнать о том, как отдельные люди находят поток.

Опираясь на исследования альпинистов, клубных танцоров, художников и ученых, Чиксентмихайи обнаружил, что люди с большей вероятностью попадают в поток, когда их окружение обладает четырьмя важными характеристиками.

Первое и самое главное — они делают что-то, где их навыки соответствуют сложности задачи. Если задача слишком сложна для их навыков, они разочаровываются; если задача недостаточно сложна, им просто становится скучно.

Во-вторых, поток возникает, когда цель ясна, в-третьих, когда есть постоянная и немедленная обратная связь о том, насколько вы близки к достижению этой цели.

В-четвертых, поток возникает, когда вы можете полностью сосредоточиться на задаче.

Основываясь на этих исследованиях, я обнаружил, что для группового потока необходимы условия, которые пересекаются с этими четырьмя и выходят за их пределы. Вот 10 факторов, которые я определил для группового потока.

1. Цель группы

Во-первых, я обнаружил, что для групп очень важно иметь убедительное видение общей миссии — они должны четко понимать, в чем заключается их коллективная цель. Но то, как мы определяем цель группы, может варьироваться в зависимости от типа группы.

Джаз и импровизационный театр относительно неструктурированы. Единственная цель, присущая самому выступлению, — хорошо выступить и развлечь публику. Это творчество поиска проблем, потому что группа должна "найти" и определить проблему в процессе ее решения.

Но группы, в которых мы участвуем в течение рабочего дня — целевые группы, проектные группы и комитеты, — как правило, имеют конкретную цель. От бизнес-команд ожидают решения конкретных проблем. Если цель хорошо понятна и может быть четко сформулирована, речь идет о творческой задаче по решению проблем.

Поиск проблем и творческий подход к их решению могут способствовать потоку, в зависимости от контекста. В любом случае, ключ к групповому потоку — это парадокс: постановка цели, которая дает команде четкое направление, достаточное для того, чтобы члены команды могли распознать, когда они приближаются к решению, но при этом она остается достаточно неопределенной, чтобы обеспечить максимальный уровень креативности.

2. Глубокое слушание

И актеры, и музыканты говорят о групповом потоке, используя такие метафоры, как катание на волне, скольжение по бальному залу с партнером по танцам или любовные отношения. Вероятность возникновения группового потока выше, когда все полностью вовлечены в процесс — то, что импровизаторы называют "глубоким слушанием", когда вы не планируете заранее, что собираетесь сказать, а ваши высказывания являются искренними незапланированными реакциями на то, что вы слышите. Инновации блокируются, когда один или несколько участников уже имеют предвзятое представление о том, как достичь цели; импровизаторы не одобряют такую практику, уничижительно называя ее "написанием сценария в своей голове".

Вот пример из импровизационного выступления без группового потока. Пара актеров-импровизаторов, мужчина и женщина, медленно идут по сцене, рука об руку, совершая романтическую прогулку по парку, когда происходит такой обмен:

Женщина (указывая в сторону тропинки): Смотрите, что это?

Это просто куча собачьего дерьма.

Женщина (наклоняется ближе, чтобы рассмотреть): Нет, это лотерейный билет!

Когда женщина указала в сторону тропинки, она уже "писала сценарий", что они найдут в парке выброшенный лотерейный билет. Возможно, она уже думала, что это будет выигрышный билет и что он изменит их жизнь. Этот "сценарий" мешал ей прислушаться к тому, что на самом деле говорил ее партнер, и оттолкнуться от этого.

3. Продолжайте двигаться вперед

После глубокого слушания члены команды должны продолжить разговор, то есть следовать самому важному правилу импровизации: "Да, и...". Другими словами, внимательно выслушайте сказанное, полностью примите его, а затем расширьте и развивайте его. Это часто ведет по неожиданному и импровизированному пути — процессу поиска проблем, который может привести к неожиданным новым идеям.

Ничто так не тормозит творчество, как отрицание или игнорирование партнера. "Да, и..." основывается на глубоком слушании, а это очень важно для группового потока.

4. Полная концентрация

В баскетболе безраздельное внимание необходимо из-за быстрого темпа игры - вокруг вас постоянное движение, и вы должны постоянно следить как за товарищами по команде, так и за противниками. Один из баскетболистов, с которым беседовал Чиксентмихайи, сказал: "Если вы приостановитесь и задумаетесь о том, почему вы вдруг так хорошо играете, вас просто разгромят". Когда игрок достигает потока, его восприятие времени искажается, минуты кажутся часами, а баскетбольный мяч движется как в замедленной съемке.

Чтобы добиться такой же степени концентрации и потока в группе, необходимо отгородить работу группы от других видов деятельности, предоставив им возможность полностью посвятить себя работе. Возможно, именно поэтому многие высокоэффективные группы обладают сильным чувством групповой идентичности, обособленности от всего мира.

5. Полный контроль

Люди погружаются в поток, когда контролируют свои действия и окружающую среду. Точно так же групповой поток возрастает, когда люди чувствуют автономию, компетентность и родство. Многие исследования команд показали, что если команда знает, что ее руководители доверяют им и, в конечном счете, примут и поддержат их решения, то такая команда работает лучше.

Но в групповом потоке, в отличие от одиночного, контроль приводит к парадоксу: каждый участник должен чувствовать себя хозяином положения и в то же время сохранять гибкость, внимательно слушать и всегда быть готовым уступить возникающему потоку группы. Самые инновационные команды — это те, которые могут справиться с этим парадоксом.

6. Смешение эго

Джазовые музыканты знают, что им нужно контролировать свое эго; каждый джазист может рассказать историю о технически одаренном молодом инструменталисте, который, тем не менее, был ужасным джазовым музыкантом. Чего им не хватает, так это способности погрузить свое эго в групповой разум, уравновесить собственный голос глубоким слушанием.

Групповой поток — это волшебный момент, когда все сходится, когда группа синхронизирована, а исполнители, кажется, думают одной мыслью. В групповом потоке идеи каждого человека развиваются на основе тех, которые только что внесли их партнеры. Маленькие идеи объединяются, и возникает инновация.

"Он оживлен и увлечен вами", - так один руководитель охарактеризовал своего коллегу, который часто принимал участие в групповом потоке. "Он также внимательно слушает и реагирует на ваши слова с полной сосредоточенностью".

7. Равное участие

Групповой поток более вероятен, когда все участники играют равную роль в коллективном создании конечного продукта или представления. Групповой поток блокируется, если чей-либо уровень мастерства значительно ниже остальных членов группы; все члены должны иметь сопоставимые уровни мастерства. Вот почему профессиональные спортсмены не любят играть с любителями: Групповой поток не может возникнуть, потому что профессионалам будет скучно, а любители будут разочарованы. Он также блокируется, когда один человек доминирует, высокомерен или считает, что ему нечему учиться в разговоре.

8. Близкое знакомство

Изучая различные рабочие команды, психологи пришли к выводу, что, когда мы лучше знаем своих товарищей, мы работаем продуктивнее и принимаем более эффективные решения. Когда члены группы долгое время находятся вместе, у них появляется общий язык и набор негласных представлений — то, что психологи называют "негласным знанием". Поскольку это негласное знание, люди часто даже не осознают, что именно оно позволяет им эффективно общаться.

В импровизации групповой поток возникает только тогда, когда все участники овладевают совокупностью негласных знаний. Актеры импровизации усваивают набор руководящих принципов, которые помогают ей работать, — такие правила, как "Не отрицай" и "Показывай, а не рассказывай".

Благодаря такому общему пониманию члены группы одинаково понимают цели группы, а четкие цели — это краеугольный камень группового потока. Знакомство со стилем общения друг друга также помогает им быстро реагировать друг на друга, а из исследований Чиксентмихайи мы знаем, что немедленная обратная связь очень важна для потока.

9. Общение

Действительно, групповой поток требует постоянного общения. Все ненавидят ходить на бесполезные совещания. Но общение, которое приводит к групповому потоку, часто происходит не в конференц-зале. Вместо этого оно чаще всего происходит в свободных, спонтанных разговорах в коридоре или в социальной обстановке после работы или во время обеда.

10. Возможность неудачи

Джазовые ансамбли редко испытывают поток во время репетиций; кажется, что для группового потока нужна аудитория и сопутствующий риск реальной, значимой неудачи. Джазовые музыканты и ансамбли импровизированного театра никогда не знают, насколько успешным будет их выступление. Профессиональные актеры учатся не игнорировать чувство страха сцены, а управлять им, используя его как мощную силу, подталкивающую их к потоку.

Исследования снова и снова показывают нам, что близнецом инноваций являются частые неудачи. Без неудач не бывает творчества, а без риска неудач не бывает группового потока. Эти два общих вывода исследований идут рука об руку, потому что групповой поток часто является тем, что порождает самые значительные инновации.

Нахождение баланса

Как следует из этого списка, групповой поток возникает, когда многие противоречия находятся в идеальном равновесии: между условностями и новизной, между структурой и импровизацией, между критическим, аналитическим умом и свободным, нестандартным умом, между тем, чтобы слушать остальных членов группы, и тем, чтобы высказывать свое собственное мнение. Главный парадокс группового потока заключается в том, что он может происходить только при наличии правил и негласного понимания участниками друг друга, но при слишком большом количестве правил или слишком высокой сплоченности потенциал для инноваций теряется.

Ключевой вопрос, стоящий перед группами, которым приходится внедрять инновации, — найти правильное количество структуры, чтобы поддержать импровизацию, но не настолько, чтобы она подавляла творчество. Джаз и импровизационный театр несут в себе важные идеи для всех групп, потому что они уникальны тем, насколько успешно они балансируют между всеми этими противоречиями.

Самые эффективные бизнес-команды балансируют между этими противоречиями одинаково: Они внимательно слушают, концентрируются на задаче, открыто общаются, чтобы каждый получал немедленную обратную связь, и верят, что гений будет исходить от группы, а не от какого-то одного члена. Когда это происходит, группы обретают поток — а с ним, как показывают исследования, приходят более эффективная работа команды, инновации и удовлетворенность работой. Это хорошо для организации, и это хорошо для ее работников тоже.

Продолжение следует...